Plainte de harcèlement: ce que les DG et CA devraient savoir

Plainte de harcèlement : ce que les DG et les CA devraient savoir

Recevoir une plainte de harcèlement, c’est un moment délicat qu’un dirigeant ou un conseil d’administration peut malheureusement traverser. Les erreurs commises dans les premières heures peuvent entraîner des conséquences juridiques, humaines et réputationnelles. Voici comment naviguer dans ce processus avec rigueur, légalité et humanité.

Le téléphone sonne, ou un courriel arrive, ou quelqu’un frappe à la porte du bureau. Un employé veut vous parler d’une situation difficile avec son supérieur immédiat. Un employé allègue que des comportements inacceptables se produisent dans son équipe. Un employé dépose une plainte formelle de harcèlement psychologique.

Que faire dans les prochaines minutes ? Les prochaines heures ? Les prochains jours ?

C’est une situation pour laquelle plusieurs dirigeants et membres de conseils d’administration se sentent dépourvus. Non pas par manque de bonne volonté, mais parce qu’ils n’ont jamais été formés pour gérer ce genre de situation. Et dans ce vide, les erreurs peuvent s’accumuler rapidement.

Cet article vise à vous donner les repères essentiels pour agir adéquatement dès le départ.

Le cadre légal : ce que la loi vous impose

Au Québec, la Loi sur les normes du travail (LNT) impose à tout employeur l’obligation de prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique et la violence à caractère sexuel et lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, la faire cesser.

Cette obligation est double et non négociable : prévenir ET intervenir. Elle s’applique à tous les employeurs, quelle que soit la taille de l’organisation : un CPE de 20 employés a les mêmes obligations légales qu’une entreprise de 500 personnes.

Le harcèlement psychologique est défini par la LNT comme une conduite vexatoire se manifestant par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, hostiles ou non désirés, qui portent atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique de la personne et qui entraînent un milieu de travail néfaste. Une seule conduite grave peut également constituer du harcèlement si elle entraîne des effets nocifs continus.

Le harcèlement psychologique comprend aussi une telle conduite lorsqu’elle se manifeste par des paroles, des actes ou des gestes à caractère sexuel.

À retenir

L’obligation d’agir de l’employeur ou d’un conseil d’administration se déclenche dès qu’il a connaissance d’une situation pouvant constituer du harcèlement, que ce soit par une plainte formelle, un signalement verbal, un courriel ou une confidence.

La politique interne : votre premier outil et votre première obligation

Toute organisation a l’obligation d’avoir une politique de prévention et de traitement du harcèlement en milieu de travail. Ce n’est pas qu’une bonne pratique, c’est une exigence légale.

Cette politique doit notamment :

Définir ce qu’est le harcèlement.
Prévoir un mécanisme de dépôt de plainte.
Établir le processus de traitement.
Garantir la confidentialité et la protection contre les représailles.
Désigner les personnes responsables de recevoir et de traiter les plaintes.
Déterminer la procédure à suivre quand une plainte vise la direction générale.

Pourquoi est-ce si important ?

Parce que c’est cette politique qui encadre chaque étape du traitement d’une plainte.

Quand une plainte est reçue, la première question à se poser n’est pas « qu’est-ce qu’on fait ? », mais « que dit notre politique ? ».

Votre réflexe dans les prochains jours ? Valider la date de la dernière mise à jour de votre politique. Si elle date d’avant 2024, petit conseil : il est temps de la mettre à jour.

L’accusé de réception : une bonne pratique

Dès qu’une plainte est reçue, qu’elle soit écrite ou verbale, l’employeur ou le responsable désigné devrait accuser réception auprès du plaignant rapidement, idéalement dans les 24 à 48 heures ouvrables. Cet accusé de réception, c’est un signal envoyé à la personne qui a eu le courage de déposer une plainte que sa démarche a été entendue, qu’elle sera prise au sérieux et qu’elle ne sera pas laissée sans nouvelles.

Cet accusé de réception devrait informer le plaignant :

Des étapes du processus.
Des délais prévisibles.
De la personne responsable du dossier.
Des mesures provisoires envisagées pour assurer sa sécurité, si besoin.
De la personne à qui s’adresser en cas de questions.

Cette communication initiale structure les attentes et évite que la personne se sente abandonnée ou dans le noir pendant un processus qui peut être long et anxiogène.

L’analyse de la recevabilité : une étape cruciale et souvent escamotée

C’est ici que beaucoup d’organisations commettent leur première erreur : elles reçoivent une plainte et déclenchent immédiatement une enquête formelle sans avoir d’abord analysé si la plainte est recevable.

L’analyse de la recevabilité consiste à vérifier, avant toute autre chose, si la situation décrite dans la plainte correspond aux critères légaux du harcèlement. Cela ne signifie pas de juger si les faits sont vrais ou faux. Cela signifie évaluer si, à supposer que les faits allégués soient exacts, ils pourraient constituer du harcèlement au sens de la loi.

Plusieurs éléments sont analysés à cette étape :

Les comportements décrits sont-ils répétés ? S’il s’agit d’un incident isolé, est-il suffisamment grave pour produire un effet nocif continu ?
Les comportements sont-ils vexatoires, hostiles ou non désirés ou s’agit-il de l’exercice légitime du droit de gérance de l’employeur ?
Y a-t-il un lien de travail entre les parties ?
La plainte a-t-elle été déposée dans les délais prévus ?

Si l’analyse de la recevabilité conclut que les faits décrits ne correspondent pas aux critères du harcèlement, la plainte peut être déclarée non recevable et d’autres mécanismes, notamment la médiation, une rencontre de clarification ou une intervention managériale, peuvent être proposés. Si la plainte est recevable, on passe à l’étape suivante.

L’analyse de la recevabilité peut être faite à l’interne si vous vous sentez en mesure de le faire ou confiée à un expert externe qualifié.

Bon à savoir

Une plainte non recevable au sens du harcèlement peut tout de même révéler une situation problématique qui mérite d’être traitée : un conflit interpersonnel, un problème de gestion, un manque de clarté dans les rôles. Ne pas faire enquête ne veut pas dire ne rien faire.

Enquête ou pas ? Les alternatives à connaître

Autre idée préconçue très répandue : dès qu’une plainte de harcèlement est déposée, il faut absolument faire une enquête formelle. Ce n’est pas toujours le cas et déclencher une enquête trop hâtivement peut causer plus de tort que de bien et coûter cher à l’organisation.

L’enquête formelle est une démarche sérieuse, rigoureuse, qui implique des entretiens avec le plaignant, la personne mise en cause et les témoins, la collecte et l’analyse de preuves et la rédaction d’un rapport avec conclusions et recommandations. Elle est appropriée dans les situations où les faits allégués sont graves, où il y a un désaccord important sur ce qui s’est passé, ou lorsque les parties ne peuvent pas être réunies dans un processus alternatif.

Mais il existe d’autres voies selon la nature et l’intensité de la situation, notamment :

La médiation : quand les deux parties y consentent librement et que la relation de travail peut être préservée, la médiation permet de résoudre la situation sans passer par une enquête formelle. Elle est particulièrement adaptée aux conflits interpersonnels qui ne constituent pas du harcèlement grave, mais qui ont dégénéré.

L’intervention managériale encadrée : dans certains cas, une intervention bien menée par un supérieur ou par un professionnel RH (rencontre de recadrage, clarification des attentes, suivi structuré) peut suffire à faire cesser les comportements problématiques sans déclencher un processus formel lourd.

Erreur fréquente

Proposer la médiation sans avoir d’abord évalué la recevabilité de la plainte et sans s’assurer que les deux parties y consentent librement. La médiation ne doit jamais être imposée, surtout quand il y a un déséquilibre de pouvoir entre les parties. Dans les situations de harcèlement grave ou de violence, elle est contre-indiquée.

Enquête interne ou externe : comment choisir ?

Quand une enquête formelle est nécessaire, se pose immédiatement la question suivante : qui mène l’enquête ? Un membre de l’équipe interne comme les RH, la direction, un cadre supérieur ou un enquêteur externe ?

La réponse dépend de plusieurs facteurs, mais le principe directeur est simple : l’enquêteur doit être perçu comme crédible, compétent et neutre par toutes les parties.

Si l’une de ces trois conditions n’est pas remplie, les conclusions de l’enquête seront remises en question.

L’enquête interne est appropriée quand :

La personne désignée n’a aucun lien hiérarchique ou personnel avec les parties impliquées.
Elle possède les compétences requises pour mener une enquête de harcèlement (techniques d’entretien, connaissance du cadre légal, rédaction de rapport).
La situation n’implique pas de membre de la direction.
L’organisation est suffisamment grande pour que la confidentialité puisse être raisonnablement assurée.

L’enquête externe est préférable quand :

La plainte vise un gestionnaire, un cadre supérieur ou la direction générale.
Il n’y a pas de ressource interne suffisamment qualifiée et neutre pour mener l’enquête.
La situation est particulièrement complexe, sensible ou à haut risque légal.
L’organisation est petite et la confidentialité interne ne peut pas être garantie.
La crédibilité du processus est en jeu : une enquête externe envoie un signal d’impartialité.

Bien choisir son expert externe : les points à vérifier

Quand vient le temps de mandater un enquêteur externe, le choix de l’expert est déterminant. Voici les éléments essentiels à valider avant de lui confier le mandat :

Sa formation et ses titres professionnels : est-il membre de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA), avocat membre du Barreau du Québec et spécialisé en droit du travail, médiateur accrédité ? Quelle est sa formation spécifique en matière d’enquête de harcèlement ?
Son expérience terrain : a-t-il déjà conduit des enquêtes similaires dans votre secteur ?
Sa neutralité : n’a-t-il aucun lien passé ou présent avec l’organisation, le plaignant ou la personne mise en cause ?
Sa méthodologie : utilise-t-il un cadre d’enquête structuré ? Comment documente-t-il les entretiens ?
Sa disponibilité et ses délais : peut-il démarrer rapidement ? Quel est l’échéancier prévu pour le rapport ?
Ses honoraires et son mandat écrit : le mandat est-il clairement défini par écrit, avec les objectifs, les livrables, les honoraires et les modalités de confidentialité ?

Quand un employé fait une confidence sans vouloir déposer de plainte : une situation plus fréquente qu’on ne le croit

Imaginons la scène : un employé vient vous voir et il vous raconte ce qu’il vit : des comportements inacceptables de la part d’un collègue ou d’un supérieur immédiat. Mais il ajoute immédiatement : « Je ne veux rien faire. Je ne veux pas faire de plainte. Et surtout, je ne veux pas que ça se sache. »

Que faites-vous ?

C’est une situation délicate, mais malheureusement courante. Elle crée une tension réelle entre deux impératifs qui semblent contradictoires : respecter la volonté de la personne d’un côté et l’obligation légale de l’employeur d’agir de l’autre.

Ce que dit la loi

L’employeur a l’obligation d’agir dès qu’il a connaissance d’une situation pouvant constituer du harcèlement, que ce soit par une plainte formelle ou par une simple confidence.

Cela ne signifie pas qu’il faut déclencher une enquête formelle immédiatement et contre la volonté de la personne. Mais cela signifie que l’employeur ne peut pas simplement fermer les yeux, classer la confidence dans un tiroir et faire comme si la conversation n’avait jamais eu lieu, surtout si la situation décrite est grave.

Comment répondre à la personne

La première chose à faire est d’écouter et de remercier la personne d’avoir eu le courage de vous parler. Ensuite, il est important de lui expliquer votre position :

Vous ne pouvez pas promettre une confidentialité absolue si la situation décrite est grave. Être honnête à ce sujet dès le départ évite des déceptions et des ruptures de confiance plus tard.
Vous pouvez l’informer des options qui s’offrent à elle : une démarche informelle, un dialogue assisté, une consultation confidentielle avec un professionnel RH, ou encore le dépôt d’une plainte formelle quand elle se sentira prête.
Vous pouvez aussi lui expliquer que votre obligation en tant qu’employeur est de vous assurer que la situation cesse et que vous avez des moyens d’agir discrètement, sans nécessairement déclencher une procédure formelle d’enquête.

Ce que l’employeur doit faire malgré tout

Même sans plainte formelle, l’employeur a des obligations minimales qu’il ne peut pas écarter :

Documenter la confidence : consigner par écrit, dans un document confidentiel, la date de la conversation, ce qui a été rapporté et les décisions prises. Cette documentation est essentielle pour démontrer que l’employeur a agi de bonne foi.
Assurer un suivi discret de la situation : observer l’évolution du climat, vérifier que la personne n’est pas exposée à de nouvelles situations et s’assurer qu’elle sait que la porte reste ouverte si elle change d’avis.
Agir si la situation est grave : si ce qui a été rapporté suggère des comportements graves ou systémiques qui pourraient toucher d’autres personnes, l’employeur peut être tenu d’intervenir même sans le consentement de la personne qui s’est confiée, en prenant soin de protéger le plus possible son identité.
Consulter un expert : face à une confidence sans plainte formelle, il est recommandé de consulter un expert pour déterminer la meilleure marche à suivre selon les faits spécifiques de la situation.

Erreur à éviter

Promettre à l’employé que vous n’en parlerez à personne et que rien ne sera fait. Si la situation est grave et que vous avez connaissance de faits pouvant constituer du harcèlement, une telle promesse vous place en situation de manquement à vos obligations légales. Accueillez la confidence avec bienveillance, mais restez honnête sur ce que vous pouvez et ne pouvez pas promettre.

Les erreurs les plus fréquentes

Voici les erreurs les plus fréquentes que j’observe dans le traitement des plaintes de harcèlement.

Ignorer ou minimiser la plainte : « c’est juste un conflit de personnalités », « il est trop sensible », « ça fait partie du travail » : ces réflexes de minimisation sont naturels, mais peuvent avoir des conséquences fâcheuses. Dès qu’une plainte est portée à votre connaissance, vous avez l’obligation d’agir.

Confronter immédiatement la personne mise en cause : aller voir la personne visée pour lui demander « qu’est-ce qui se passe avec untel ? » avant même d’avoir structuré le processus, c’est compromettre l’intégrité de l’enquête et risquer d’exposer le plaignant.

Oublier l’aspect de la confidentialité : parler de la plainte avec des collègues, même avec les meilleures intentions, peut causer des dommages à la réputation du plaignant, à celle de la personne mise en cause et à la crédibilité de l’organisation.

Mélanger les rôles : la même personne ne devrait pas être à la fois celle qui reçoit la plainte, celle qui fait l’enquête et celle qui décide des mesures. La séparation entre l’enquêteur et le décideur est essentielle, et les rôles de chacun doivent être clairement définis et documentés.

Oublier les mesures provisoires : pendant que l’enquête se déroule, le plaignant continue de travailler. S’il est en contact quotidien avec la personne mise en cause, sa sécurité et son bien-être pourraient être compromis. Des mesures provisoires, comme un réaménagement temporaire, du télétravail ou une supervision différente, pourraient être nécessaires.

Ne pas communiquer les conclusions : à la fin du processus, les parties impliquées doivent être informées des conclusions, dans les limites de ce que la confidentialité permet. Une enquête dont personne ne connaît les suites génère de la méfiance et nuit à la crédibilité du processus.

Le rôle du CA quand la plainte vise la direction générale

C’est une situation particulièrement délicate. Quand la plainte de harcèlement vise la direction générale, le conseil d’administration doit prendre en charge le processus. Il ne peut pas déléguer cette responsabilité au DG lui-même.

Voici ce que le CA doit faire dans cette situation :

Désigner un responsable au sein du CA : idéalement, le président du CA qui prend en charge la coordination du dossier.

Accusé de réception : dans les 24 à 48 heures ouvrables suivant le dépôt de la plainte, un accusé de réception devrait être envoyé à la personne plaignante pour l’informer que sa plainte est prise en charge et lui indiquer les prochaines étapes.

Mandater un enquêteur externe indépendant : dans tous les cas où la plainte vise la direction générale, je conseille fortement que l’enquête soit menée par un professionnel externe et qualifié.

Protéger le plaignant dès le départ : des mesures provisoires peuvent être mises en place au besoin pour s’assurer que le plaignant n’est pas en contact avec la personne mise en cause et qu’il ne subit pas de représailles.

Documenter chaque décision : tout ce que le CA décide dans ce dossier doit être consigné : les motifs, les personnes consultées, les mesures prises. Cette documentation est essentielle si la décision est contestée ultérieurement.

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